美宜佳6.0版本店型给行业哪些启示？
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
以超35000家门店数量拿下“中国便利店之王”美称的美宜佳于7月底正式发布了品牌6.0门店形象。除了延续经典的“美宜佳红”外，6.0门店融合了模块化、智能化设计，同时叠加数字人、AI大模型等技术加持，旨在实现智能化、一体化、空间化的门店经营。
图源：美宜佳
门店焕新升级，是便利店适配更多元消费新场景、对外传递品牌新理念的进化路径之一。
《2024年便利店发展报告》（毕马威与中国经营连锁协会联合发布）指出，消费者决策模式的急剧变迁，正驱动着全球便利店业态的创新与转型，行业将迎来前所未有的发展机遇期。
不难发现，相较于门店数量“竞速”，越来越多的便利店玩家将经营重点放在了精细化服务的“质”，门店形象就是给予消费者视觉享受最直观的介质。这其中，全家FamilyMart已于去年7月配合“一日五餐”的战略升级在上海推出第五代店型；今年1月，有家便利店则主打“城市第三空间”的概念加速落地Pro三代店。
区别于全家、有家便利店，美宜佳6.0门店被赋予了更浓厚的“数字化”意味，而透过美宜佳的一举一动，我们也能更好地研判本土便利店品牌未来的发展大势，即：便利店数字化变革已迈过“基建”阶段，如何在数字化的加持下，实现“供应链、渠道、品牌、人货场”四位一体的价值链协同才是重中之重。
增收、降本、协同
美宜佳6.0门店焕新指向了“增收、降本、协同”三大目标。
其一，引入数字人店员，增强门店“时间便利”的价值。
数字人店员能依据顾客购物历史与偏好，为顾客精准推送个性化建议，在无人值守时段，实现24小时、多语言、不间断服务。
图源：美宜佳
“24h便利店非常契合当代年轻人消费习惯，是挖掘年轻人消费潜力、提升夜间消费的一个重要抓手。”美宜佳相关负责人表示。
早在2022年，美宜佳就参与了美团闪购的“24h便利店项目”，为消费者带来全天候的即时零售服务。同年，美宜佳还与春悦林合作推出“24h便利店+药店”模式，成为广东首家24小时卖药的便利店企业。
经过两年多的探索，美宜佳在拓宽门店经营半径的同时，也让数字人技术在无人值守的情况下正常运转，从而带动门店销售额，为夜间经营降本增效。
其二，在空间上降本，通过智能调节技术缩减支出。
美宜佳6.0门店中，照明系统智能感应、自动调节；温控系统则根据环境温湿度调节空调，保障食品质量和安全，同时采用变频技术，使能耗降低20%以上、成本骤减8%。
借助这两套智能调控系统，门店能在一定程度上削减非必要开支，实现节能与降本双重效果。
引入数字人和空间节能降本，均是围绕前端门店做精细化运营，想要实现更多价值创造，必须将目光投至后端供应链的优化与整合。因此，美宜佳迈出了更关键的第三步：依托鸿蒙生态构建数字化系统，链接上下游产业。
在6.0门店的物联网智能货架前，消费者一举一动皆为“数据”：从驻足时长、精准位置，到挑选后放回的商品，直至最终购买的选择，全程信息自动采集并实时上传至系统，还原消费行为全貌。
基于数据进行AI决策，美宜佳总部作为数据枢纽与服务中心，能精准连接各方，促进产业链上下游实时联动，协同发展。
图源：美宜佳
重推数字化转型，是贯穿美宜佳发展的一条主线。
自2001年起，美宜佳便踏上了数字化转型的征途，采用HDPOS系统，整合门店销售、库存与物流，构建一体化管理体系。2008年，随着门店规模突破2000家大关，其IT系统进一步升级，由单向管理迈向双向互动的互联网管理模式，强化了总部、门店及供应商间的联系。
2015年，美宜佳已拥有超过50项信息应用系统，为门店高效运营与客户服务提供了强大支撑。近几年，美宜佳每年都要在智能化、数据化、可视化方面投入过亿资金进行升级。基于数字化转型带来的供应链管理效率提升，美宜佳的规模扩张“开上”高速路。截至2024年6月底，美宜佳门店总数已达到37415家。
将前沿科技融入商业实践的“三步走”，美宜佳以“降本增效”为核心导向，探索更适合便利店的数字化转型方式。但新技术撬动的远不止“增量”，也带来了新的问题。
新模式的本质不变
早期，美宜佳采用B2B2C（Business-to-Business-to-Customers）模式，作为渠道商，联结上游厂商与下游加盟商。加盟店所有商品必须从美宜佳总部订购，后者集中采购并统一配送，同时为加盟店提供各种业务模块和增值服务。
这一模式下，采购与物流成本显著降低，保障了商品多样性与供应稳定性，还让美宜佳收获了可观的进销利润。但门店规模扩张后，模式缺陷也逐步显现，供应商与分销商的指数级增长，对美宜佳供应链管理效能提出了更严苛的要求。
为应对挑战，美宜佳自主研发供应链云平台，强化供应链管理的同时，也让企业重新思考了自身定位。
于是，2018年美宜佳转型S2B2C（Suppliers to Business to Customers）模式，从渠道商变身服务商，以供应链平台为核心。
图：美宜佳供应链平台
此时，上下游协同的思路已初现轮廓。美宜佳依托门店与消费者数据分析，精准控制供应端出货与配送，“以需定供”的模式减轻了加盟商运营负担，优化了物流效率。
美宜佳6.0版本，将S2B2C模式拉上新的台阶，升级为M2S2B2C（Manufactory to Suppliers to Business to Customers），加入“工厂”主体，美宜佳董事长张国衡称之为“基于未来的商业模式”。
加入制造端后，美宜佳数据“生态”的覆盖范围将有效拓宽，促进多方数据共享与价值共创。此外，在智能终端的加持下，数据分析与传递都将实现自动化、智能化，产业链上下游能够实时互动，匹配供需。
简单来说，门店系统捕抓到消费流行趋势后，就能即刻反映到前端生产，制造商“对症下药”地进行设计、生产，进而向制造型零售企业靠拢。
“制造型零售”是近年来零售企业推动上下游协同的重要转型方向，但并不是简单的贴牌生产自有品牌，而是针对消费者未被满足的需求开发新产品。以永旺味道（永旺超市自有品牌）为例，捕捉到年轻人健康饮食的潮流后，便着手于研发简单、好吃、健康的生鲜食品。
事实上，2023年苏宁易购也推出过“M2S2B2C模式”零售服务平台，涵盖制造商、采购商、运营商、零售商和消费者五大类参与方，运行逻辑与美宜佳类似。
为了加码向制造型零售企业转型，美宜佳尝试自建物流、冷链配送中心、食品加工厂等多种配套产业，但无论是批发型还是制造型，美宜佳作为便利店企业的运营核心不变：商品、服务和效率。
技术崇拜与人性关怀
便利店的核心要义在于“便利”的价值创造，包括时间便利、距离便利、商品便利、服务便利等。便利的数字化转型，讲究的是运用数字化技术让“便利”更便利，而非本末倒置，一味提高技术壁垒忽视目标客群的真实感受。
图源：美宜佳
以美宜佳6.0门店数字人店长的应用来看，该模式仍需要很长多时间来验证其可行性和用户接受度。从美宜佳门店分布来看，极海数据显示，美宜佳46%的门店开在低线城市（三、四、五线），该区域人群以中老年用户群体为主，对数字化接受门槛更高，加盟商的转型意愿也较低。
换言之，近一半的门店将面临着“数字人推进难”的状况。
数字化于便利店的利好不必赘述，但业态属性决定了只有讲究服务“温度”才能更好地实现千店千面。现阶段，数字人的洞察标准完全基于纷繁复杂的数据，反之，店长作为最了解所处商圈特点和常客消费偏好的人，其主观能动性的发挥，才是便利店能扎根、可持续发展的关键。
若是本末倒置，让技术崇拜凌驾于人性关怀之上，恐怕会忘却初心，误入“歧途”。
便利蜂“算法与人性之争”就是最好的案例，自诞生之初，便利蜂就构建了一套智能算法体系，把便利店的选址、订货、物流、陈列，甚至打扫卫生，都交给“系统”决策。
图源：网络
在这一体系中，店长更像是个“工具人”，只需完成系统下达的指令，不需要对销量负责；店员则反映额外负担过重，如频繁拍照，报备工作细节，耗时费力；为避免系统警报与罚款，店内货架要确保充盈，就会导致商品与价签不匹配等情况。
若算法失衡，错误判断，加盟店面临订货过量的困境，店长是没有权限即时调整进货量的，要由总部审批，但审批环节繁琐而漫长，结果店内积压商品日益增多，损失严重。
归根到底，便利店品牌的发展还是要回归“人本主义”。
最终目的不该是更智能的算法，而是将便利店塑造为解决人们日常所需的最便捷场所，这个过程中，店长与店员作为服务核心的价值与角色不可忽视。
以罗森、全家等外资便利店品牌为例，其采用数字化技术后，整体的发展重心仍是要让人们主动光顾店铺。
今年4月1日起，罗森便利店在日本的623家（截至7月底）门店内，相继增设了“娃娃机”。
图源：联商网
罗森的出发点十分明确，这些门店大多为人流密集社区型店或是访日游客量大的门店，且附近没有大型娱乐设施，巧妙利用店内空间设置“街区便捷娱乐”，既满足居民与游客的休闲需求，又能为主营业务吸引客流。
全家也有类似的动作，在日本启动了一项名为“价格不变，更大更美味！40%增量行动”的促销活动，为期三周，热门商品保持原价但增加份量，自2021年起已连续举办四年，每年均获顾客热烈反响与好评。
美宜佳早期在面对网购的冲击时，也根据人们新的需求增加了便民服务：为不懂上网、无网银的消费者提供线上商品代购服务；与淘宝、支付宝联合推出网店支付服务；与菜鸟物流合作，成为天猫线下取货渠道代理商等。
可见，便利店的变革与创新，不能脱离“人”的需求。正如张国衡所言，“我始终认为便利店也好、饮食店也好，它是有温度的，人的服务需要的是温度，需要的是亲切感。”
“人心”更懂“人心”，店长往往能凭借对地域与居民的深刻理解，因地制宜地匹配周边需求。
再看美宜佳6.0的数字革命，如何在底盘稳、中台强、前端灵的基础上平衡数字味与人情味？如何让加盟商真正受益于数字化变革所带来的成效，而非被高昂的转型成本所累？美宜佳仍需从业务需求出发，回归于零售的本质。